个人总结——CEO

一、总体战略

     首先在决定我们小组的整体战略之前，我是有看过市场预测表格的，虽然没有像正式的CEO那样进行了数据分析、市场细分。当时我的想法相对比较简单，本地和区域市场的开发时间很短，而国内的开发时间也不长。亚洲和国际市场的开发时间分别是3年和4年。开发时间相对较长，而国际市场对各个产品，除了P1需求较大且相对价格较高（国际P1价格均高于5）之外，其余产品相对较小甚至没有。所以从一开始我就决定放弃亚洲和国际市场，转而仅仅开发本地，区域和国内市场，节省一定的市场开发费用。

1.产品选择

     而对于产品的选择，我认为P4的开发成本过大，开发时间长且生产成本过大，市场需求也小。所以我决定我们小组放弃P4产品。而P1,P2,P3之间，我认为P1开发时间最短，生产成本小。一开始的市场需求也最大。所以一开始决定选择P1作为前期的主打产品。对于P1产品来说区域市场的产品均价最高（不包括亚洲和国际市场）。在P2和P3之间我选择P2作为我们中后期的主打产品，因为P2的生产成本低于P3，开发周期小于P3，并且产品需求大于P3，产品最大平均毛利润大于P3。P3不做主打产品，但是仍然开发，因为P3的各市场平均毛利润最高。

2.市场选择

     就各市场而言，由于决定放弃国际和亚洲市场，在本地、区域和国内市场中，我发现国内市场最适合我们的战略需求。对于产品需求P2在国内市场的产品需求最高，12.3个/年，国内市场P1的需求也很高，也为12.3个/年。对于产品毛利润来说，国内市场的P2毛利润最高，每个5.5。而国内市场的P1均价也相对高一些，为每个3.55。所以把国内市场作为我们主要抢占的市场，事实上，第三年和第四年我们确实成为了国内市场的老大。而第五年，我们也抢占了本地市场。

3.生产线选择

    在生产线的建设上，我们选择了3条手工生产线，加2条柔性生产线。而手工线生产P1,柔性线生产P2。这样做的依据是，手工生产线的购置费很低，而且没有安装周期，没有转产周期和转产费用。而柔性生产线虽然购置费较高，但是产能大，也没有转产周期和转产费用。并且作为我们的主打产品P2，我们应该要多生产。多销售。还有一点主要原因是我认为我们无法把握订单的数量，由于第一次做企业经营管理，对于订单的情况一无所知。所以我们极有可能在今后的生产中需要用转产来按时完成订单。事实上，我们在第二年就出现了状况，拿到的订单中P1数比我们的产能要大一个，而P2却有剩余，所以我们在第二年就把柔性线转产生产了一个P1。

三、正式经营

     在正式的经营模拟中，第一年我们采取的方案是长期贷款100M，购买大厂房。至于为什么长期贷款100M，我是没有任何依据的，我并没有对于预期生产所需要的费用进行预算，仅仅是因为之前老师在让我们演算时借款100M。购买大厂房也是如此。当然由于第二年的经营，我逐渐发现了各种问题，以及我之前的一些决策的不成熟之处。所以我进行了适当的调整了我们的方案，卖掉了大厂房，转为租厂房。这100M的贷款在第6年还款时对我们造成了很大的压力。我们为了不至于破产，甚至决定卖掉了所有原料，以及生产线，只剩下一条手工线。我的战略相对较为保守，因为第二年，由于订单需求数大于生产线产能，我想过几种方案，第一，租赁小产房，建设手工线，紧急采购原来加大产能，但是经过纸上推演，我们需要借长期贷款40M，并且最后年末结账余额仅仅20M。这样的风险性很大。所以我最终选择了保守的战略，卖掉了厂房。利用生产线转产来实现各产品的产能之间的转变。之后的第三年和第四年，我们在拿订单方面出现过几次犹豫。导致我们的产品挤压。因为小组成员之间平时的交流较少，并且小组成员，对于公司的实际情况的了解也不同。最终导致我在选择订单方面出现了问题。其余的状况还出现在了产品原料的订购上。由于老师之前让我们推演的时候，我们都是以需要一个，购买一个这样的方式进行的。这使得我们在拿订单的时候如果拿到的大于产能，会导致原料缺少而无法转产的现象。所以我认为以后我的经营过程中，会在流动资金允许的条件下。提前购置一定的原材料，以备不时之需。之后的第5年是我们所面临最大困难的一年，因为第六年我们需要偿还长期贷款。不过由于我们当时的市场地位，以及那一年我们对订单的选择上都比较完美。虽然最后变卖了所有身家，但是还不至于破产。虽然事后知道了这样的情况是比较不合理的。

四、收获

     经过这一次经营模拟，我深刻认识到了一个企业经营的不易与复杂。以及在经营之前对于市场、产品了解的重要性。作为一个公司的CEO，要做到清楚熟悉总的经营规则，还要清楚自己所要让整个公司前进的方向是什么。把握好整体的走向，公司才能顺利的进行下去。