企业资源计划（ERP）以及它的前身，制造资源计划（MRPII）都是为了使得生产制造企业管理得到极大改善，随着MRPII/ERP发展，它为企业带来的多方面的效益已显示出来。ERP系统在企业应用后，先进的管理理念、管理方式、管理手段融入企业，进一步推进了企业深层次的内涵变革，实现了企业的组织结构、核心业务流程得到合理的配置和优化，建立了物流、资金流、信息流一体化，进一步规范各项管理运作，做到了管理精细化，更好地实现了信息的共享，促进了财务与业务数据的融合，简化了内部组织管理结构，推动了员工个人素质提升，提高了企业的经济效益。
据美国生产与库存控制学会（APICS）统计，使用一个MRP II/ERP系统，平均可以为企业带来如下经济效益：
1．库存下降30％～50％。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少1.4~1.5倍，库存周转率提高50%。
2．延期交货减少80％。当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使使用ERP/MRP II企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。
3．采购提前期缩短50％。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。
4．停工待料减少60％。由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。
5．制造成本降低12％。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。
6．管理水平提高，管理人员减少10％，生产能力提高10％～15％。
ERP对实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作管理极为有效，通过实施ERP、优化供应链管理可以实现库存减少、成本降低、供货时间缩短、对客户和市场需求反映快速灵活，进而大大增强了企业的“获利能力”。但是，实施ERP也存在较大风险，企业现行的管理方法与现代管理思想是否能嫁接得很好，这与企业的内在管理素质有关。
联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，2000年公司市值达到900亿港币左右，位居香港股市十大上市公司之列。
自成立以来，联想集团始终致力于为中国用户提供基于计算机的信息产品。联想集团的业务涉及到个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电等Internet接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络产品等多方面，各类产品和技术已成为金融、交通、邮电、商品流通等许多行业中必不可少的企业信息技术手段。
2000年4月，联想集团主动应变进行大规模业务重组。从原来的以事业部为核心的体制向以子公司为核心的体制转变，形成了两大子公司：“联想电脑公司”和“联想神州数码有限公司”。联想电脑公司以向客户提供全面的Internet接入端产品、信息服务为主，联想神州数码有限公司则致力于为客户提供电子商务为核心的局端产品及全面的系统集成方案
虽然联想集团是一个以提供计算机及其设备为主要业务的企业，但联想集团同样面临着如何信息化的问题。成立于1984年，以20万元、11个人起家的联想集团，在1997年后步入了迅猛发展的高速增长期，从1994年到1998年，公司的销售额平均增长率达43%，这种高速增长的业务对集团内部的管理能力，尤其是对信息系统的要求越来越高。而公司原有的管理程序软件已经很难支撑公司的高速运转。尽管从96年开始，联想已经取得国内PC市场销售量第一的排名，但这一成果更多的是依托"毛巾里拧水"的运作管理，而不是系统的信息化管理能力取得的。加之，97年北京联想与香港联想整合后，一度曾出现"头"对"手脚"指挥失灵的状况，新的企业格局对信息系统提出了全新的要求：除了原有的准确与及时外，还要求提供集成的全国性的、可指导业务运作的数据支持。与此同时，来自公司外部环境的压力增大，IT技术发展的日新月异、国内外同行业竞争的加剧，使得联想不可避免的面临着国内外大公司的挑战。在与国内外竞争对手抢占制高点的竞赛中率先在内部管理上得分，是联想赢得最终胜利的必然选择。
经过调研、选型和评估，善于挑战自我的联想决定选择代表当时最先进管理信息系统的ERP软件来实施自己的信息化建设。
联想ERP第一期工程主要围绕制造、代理和系统集成这三大业务进行实施，分五大部分：财务模块、管理会计模块、销售与分销模块、物料管理模块和生产计划模块。在R/3中分别称为：FI（Finance）是ERP系统的重要功能模块，主要包括应收账款管理、应付账款管理、总账管理、合并会计报表、投资管理、基金管理、现金管理等多项功能；CO（Controlling）也是ERP系统中的重要模块主要包括利润中心和成本中心会计等；SD(Sales&Distribution)；MM（Material Management）和PP（Production Plan）。
二期工程明确了项目实施的实施范围、组织保障、原则范围、目标计划及奖惩措施： 业务范围：MM（物料管理）、SD（销售分销）、FI/CO（财务会计/成本控制）、HR（人力资源）； 地域范围：9大平台―――沈阳、上海、南京、济南、西安、成都、武汉、广州、深圳； 公司范围：联想神州数码科技发展公司（LTL）、联想网络公司（LNL）、联想神州数码系统集成公司（LAS）； 指导原则：推进速度优先、先“僵化”再“优化”、推广优先； 参加单位：运作中心、财务部、外埠平台、管理工程部、人事行政部、集团办、各子公司及各事业部等； 组织保障：神州集团总部和9平台同时搭建ERP项目组，协同工作，必须是“一把手工程”。
2000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。SAPR/3系统的使用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台。联想ERP成功的标志是：采购周期缩短、库存转换加快、财务指标向好。实施ERP后，联想财务结算日从20天降到了1天；加班人次从70降到了7；出报表由30天降到了12天。如果下一步在全球各分公司都引入ERP，那么联想全球业务出报表的时间也只需6天。具体表现：一是实现了信息系统的集成性、准确性和实时性；二是梳理了业务运作的主流程，部分得以优化。
联想2000年前后的ERP的推行，实际上已经超出了预期的收益。这表现在两个层面，一是实现了整个集团的信息系统的集成性、准确性和实时性，第二，也是更重要的是梳理了业务的主流程，甚至很多的流程得到了优化。那么为什么联想ERP已经于1月5号上线，而7月份才发布，这里有一个业务上找感觉的过程，实现了业内范围最大，难度最大，也是一个较为先进的ERP系统，涉及到了整个企业业务的方方面面，统一和规范了77个业务流程。举例来说，销售处理的流程已经由过去老MIS系统的7个步骤变成了6个，这7个过程里边有很多是手工报表，可是在新系统里，报表则是系统自动生成的。此外定单的分配，信用的检查等管理流程都由计算机系统，ERP系统给它进行固化，一切都变得井然有序。又比如过去可能是先开票再发货，现在变成了先发货再开票，解决了财务作为业务瓶颈的问题。
ERP的成功实施大大提升了联想集团的整体管理能力与信息化建设水平，无论对自身，还是对于行业都具有重大的意义：
一、在国内业界实现了范围最大、难度最大、较为先进的ERP系统，为国内IT行业的大型管理系统建设提供了范本。
二、统一规范、集成、电子化了联想的业务流程，促进公司的管理扁平化，大大降低了企业的运行的成本，提高了企业整体的运营效率。
三、搭建了符合公司长远发展的信息化平台，为联想在新经济时代全面开展电子商务提供了最基本、最核心的支持系统保障。
四、使联想集团从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。由ERP系统的成功实施而带来的供应链式管理模式的实现，将为联想在国内IT业继续领先提供了保证，并为联想跻身世界著名IT厂商，进军500强奠定了基础。
五、提高了公司的核心竞争力，培养了一大批复合性人才，提高了公司防范、控制经营风险的能力，为集团新经济时代的科学战略决策创造了条件。
