案例一

变革推动者

斯蒂夫·乔布斯

“消费者不知道自己的需求是什么”。

品牌故事

用户体验不是一切，这句话对小型公司尤其有效。大公司一般有专门的设计部门，他们的追求是让产品做到极致，用户体验当然是重要的环节。而小公司的关注重点应该在产品的核心功能上，讲产品的核心功能做到极致，这才是首要的。

在乔布斯眼里，最好的“用户体验设计”不仅仅是找准定位、产品自身的设计，他定下了几项基本原则：

1.一定不要浪费用户的时间，例如，巨慢无比的启动程序，又如让用户一次次地在超过50个内容的下拉框里选择。减少用户的时间，减少用户鼠标移动的距离和点击次数，减少用户眼球转动满屏寻找的次数。

2.一定不要想当然，不要打扰和强迫用户。

3.一定不要提出“这些用户怎么会这样”的怀疑，一定不要高估用户的智商。

4.一定不要以为给用户提供越多的东西就越好，相反，最低按多了就等于没有重点，有时候需要做减法。

5.一定要明白你的产品面对的是什么样的用户群。

6.一定要尝试去接触你的用户，了解他们的特征和行为习惯。

企业之所以能够生存，唯一的原因就是顾客乐意购买你的产品。这正是应了那句话：“你让顾客满意，顾客才会让你满意；你满足了顾客的需求，顾客自然就满足了你的需求。”从这个意义上说，超一流的产品就是满足顾客的需求。

当然，用户的意见是零散的，如何改进产品需要一个更系统的反应方式。乔布斯谨记亨利·福特的名言：“如果我当年去问顾客他们想要什么，他们肯定会告诉我，‘一匹更快的马’。”在研发产品的过程中，乔布斯习惯与反问自己，他和他的团队首先遇到的挑战是，如何制作出一款让自己一见钟情的手机。

2008年2月，乔布斯答《财富》记者问时说：“我们只是在搞明白我们自己需要什么。而且我认为，我们已经建立了一套良好的思维体系，以确保其他许多人都会需要这么个东西”。

不过乔布斯也指出，用户体验固然重要，但一件产品或者你所提供的核心功能或内容是根本。举个例子，谷歌的用户体验固然很好，搜索速度也很快，但中文搜索结果就不如百度。

导师说

如果一味去满足用户的需要，局限于“是什么”之类的问题，而不是基于用户需求分析回答“为什么”之类的问题，那么解决方案将会止步于满足用户浅层需求，企业也会陷入决策困境。

同时需要注意的是，在同一需要（是什么）背后，可能有多个需求（为什么）。如果企业能够洞察和挖掘多层次的需求，就可以将产品重新定位，甚至避免在颠覆创新来临时被颠覆。例如，用户买自行车既可以是作为代步工具，也可以是为了锻炼身体。如果自行车企业定位在满足用户健身需求，则可能吸引潜在的高端用户需求，避免被其他更有效率的代步工具所颠覆。

案例二

变革推动者

星巴克

星巴克卖的不是咖啡，而是一种文化。而这种文化的打造离不开在客户体验层面的全面管理战略，只有着眼于全局的客户体验管理，从与客户接触的每一个触点出发，为客户打造好的体验，才能最终保证链路系统的整体体验，在潜移默化中向客户灌输品牌文化。

品牌故事

2008年星巴克经历了史上最差的业绩，除了外围经济差之外，创办人霍华德?舒尔茨认为最重要的是品牌的核心价值受到破坏！当时的管理层追求的是增长和向华尔街交差的数字，这些导致公司远离核心价值，顾客体验受到破坏，消费者远离星巴克，这些最终反映在业绩上。于是霍华德?舒尔茨（Howard Schultz）重返星巴克，担任CEO一职，通过一系列的改革，令星巴克起死回生，股票至今升近十倍。

星巴克给人们传递的理念是他们作为现代人的心灵绿洲，为被囚禁在这纷繁复杂的快文化生活节奏中的职业人提供了一个静思的环境和不具威胁的聚集场所，是现代人真正需要的第三空间。而这一点，恰恰才是星巴克文化营销的真谛与价值所在。他们从环境、产品质量、员工、管理流程、体验等方面进行了非常细致及严格的设计，从而向客户传递着属于这个品牌的独特文化。

1.环境文化：从听觉、视觉、触觉三方面来满足每一位星巴克顾客的消费体验，此时喝咖啡只是一个幌子，品味生活、远离喧嚣才是星巴克真正为顾客提供的价值所在。

2.产品文化：为了让所有星巴克的顾客品尝到一流、纯正口味的咖啡，星巴克人从原料、加工、烘焙、配制、运输、成品都经过严格的流程控制，消费者最终喝到的是具有星巴克全球标准的精致咖啡。

3.员工文化：作为连锁服务行业，除了优雅的就餐环境外，一线服务人员的服务态度及水准的优劣也影响着消费者对于品牌的认知。所以在员工招募上，星巴克一定雇佣对咖啡怀有热情、激情的人，顾客在星巴克消费的绝不仅仅是美味的咖啡，更是一种贴心的服务享受。

4.管理文化：标准化、流程化的管理制度，加之严格的店铺管理执行体系是星巴克咖啡文化落地的关键。星巴克独特的“环节管理”模式渗透于经营的各个细节中，商品陈列、标签贴法、人员礼仪等都有严格的标准。

5.体验文化：星巴克出售的不是咖啡，而是人们对咖啡的独特体验。正如舒尔茨所说的那样：“我们不是提供服务的咖啡公司，而是提供咖啡的服务公司。”星巴克始终将顾客的需求当成自己的任务，在意他们的每一个细节，无形中拉近了顾客与星巴克的精神距离。

导师说

当企业把用户作为营销的对象，利用用户思维中的弱点与盲点，将产品营销出去，获取更多利润。从这个角度看，消费者的理性局限越大，企业就越容易赚钱。但如果企业需要听取用户的意见，察其体验，解其痛点，甚至视其为产销者（prosumer），那么，思维局限性越高的用户给企业提出的反馈就越不靠谱。

企业应该如何识别用户的真实需求，突破用户思维的局限，做出更恰当的战略决定呢？对这个问题的回答也正是营销学视角与用户基础战略视角的重要差别。前者更重视的是如何利用消费者的弱点与盲点，扩大销售额与利润；后者侧重于如何帮助用户解决真正的痛点，创造用户价值。