1998年5月，娃哈哈集团推出非常可乐，原本平静的中国可乐市场掀起了波澜。企业实施多元化战略 的条件之一是企业在其所在的行业占据相当稳固和非常有利的地位，然而根据中华全国商业信息中心4月 份提供的统计数据来看，娃哈哈集团原来的拳头产品——娃哈哈果奶在乳酸饮料市场的占有率仅为 18％， 比后来居上的乐百氏低了 14 个百分点。这种放弃拥有 3 亿儿童的超级市场去换取另一个未知市场的意义 何在?事实上，以“喝了娃哈哈，吃饭就是香”为号召的儿童营养液为起点，娃哈哈通过果奶、八宝粥系 列产品已在儿童市场上建立了良好形象，娃哈哈为何不充分利用形象优势专注儿童市场的发展，把这个蛋 糕做得更大、更精?对于是否进入可乐市场，娃哈哈人做了十分详尽的产业结构分析和企业的优、劣势分 析。

非常可乐的营销策略

1．产品 非常可乐在口味上进行了改进，其甜度低、口感清爽，香味与可口可乐可乐有所不同。在低价策略的 指导下，包装全部采用塑料瓶。

2．价格 娃哈哈非常可乐系列以低于可口可乐 20％的单价推出(超市里 600mlPET 包装可口可乐一般 2.6—— 2.7元／瓶，而非常可乐仅售2.1——2.2元／瓶)，具有较大优势。

3．渠道 利用娃哈哈原有的销售渠道，顺利进入千家万户。并且成功避开了可口可乐城市中的直营销售体系。

4．促销 非常可乐的上市配备了电视媒体的“地毯式轰炸”。上至中央电视台黄金时段，下至地区县级电视台， 全国数百家电视广告同时播出。半个月后，整个中国都知道了“娃哈哈出了个非常可乐”。紧接着娃哈哈 又推出“集五张非常可乐标签送礼品”、及“喝非常系列，得非常大奖”等大规模促销活动，并在各级电 视媒体大张旗鼓地加以宣传。“中国人自己的可乐”，非常可乐以民族观赢得了一部分消费者。 首战告捷，1998年下半年非常可乐系列销售约1.5亿元，整个夏季产品供不应求。在浙江、安徽、辽 宁、吉林、黑龙江等省份，非常可乐系列市场占有率平均已达15％，紧跟在可口可乐之后，位居百事可乐

之前；而在个别省份如湖南，非常可乐销量直逼可口可乐，大有赶超之势。据消息，非常可乐系列月订单 金额已达2亿元，而其实际月产值仅5 000万元，产品处于供不应求状态。统计资料显示，1998年非常可 乐以 10 万吨销售量夺得全国可乐市场 2％的份额，发展势头很是不错。1999 年更是打破了两家洋可乐垄 断市场的局面。由于经营中小城市及农村市场逐渐展现出成效，非常可乐的销量大幅增加，已占到可乐市 场份额的15％，超过了“老二”百事可乐。对于非常可乐的迅速崛起，一直在可乐市场稳坐头把交椅的可 口可乐反应相对比较平淡。可口可乐有关人士认为，非常可乐的市场份额还小，对可口可乐构不成威胁。 “如果利用可口可乐系统强大的实力与联合机制，完全可以投入一笔资金，展开价格战而置竞争者于死地。 但可口可乐在中国的发展主旨是‘共同发展’，不会这么做。”

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