1、联想的收购形式属于横向收购。
同类行业的企业所进行的收购。联想斥资１２．５亿美元购入ＩＢＭ的ＰＣ业务，为实施多元化经营、国际化的战略铺垫基石，有效实现资源的节约和整合。
2、联想并购后文化资源整合——保留型文化同化：融合双方优秀的企业文化因素
文化冲突在跨国并购的情况下要较国内并购更为明显。因为跨国并购不仅存在并购双方自身的文化差异，而且还存在并购双方所在国之间的文化差异，即所谓的双重文化冲突。联想与IBM的文化冲突，既有美国文化与中国文化的冲突，又有联想文化与IBM文化的冲突。为了减少文化差异，增加交流，新联想把总部迁到美国的纽约，杨元庆常驻美国总部。为了双方更好地沟通，新联想采用国际通用语言——英语，作为公司的官方语言。文化磨合最重要的是董事长、CEO的磨合，现在联想的两位高层磨合得很好。在企业文化融合中，有效的沟通是非常重要的。杨元庆提出联想高层员工注意三个词：坦诚、尊重、妥协。
3、联想并购后人力资源整合
通常并购发生后被并购企业员工忐忑不安，会产生压力感、紧迫感和焦虑感，进而出现人员流失。如果关键人员大量流失，并购成效就会大打折扣。留住关键人员是并购后人力资源整合的重中之重。“千军易得，一将难求”，这些关键人员是企业的战略性资产，是企业未来成功的关键。联想缺少国际化经营人才，留用IBM PC的高层，有利于平稳过渡，减少动荡。
１．为了稳定队伍，联想承诺将暂时不会解雇任何员工，并且原来IBM员工可以保持现有的工资水平不变。把他们在IBM的股权、期权改成为联想的期权。
２．在并购协议中规定，IBM PC部门的员工并入新联想两年之内，不得重投旧东家IBM的怀抱。联想原想设立双总部，但是原来IBM方的部分员工坚持认为要用国际化的形象，还是把总部设在纽约。
３．为促进联想不同国籍员工文化融合，在并购完成后的头１８个月，联想文化整合停留在加强沟通、改用英文为官方语言、跨文化培训等。
４、留住高级人才，给予高级员工充分的施展空间。这些措施使IBM PC人员流失降低到最低程度。到目前为止，IBM PC部门9700多名员工几乎全部留了下来，其中20名高级员工和新联想签署了1～3年的工作协议。4、联想并购后生产经营整合
根据双方约定，新联想在今后五年内无偿使用IBM的品牌，并完全获得“Think”系列商标及相关技术。其中前18个月，IBM的PC部分可以单独使用，18个月到五年之间可以采用IBM和联想的双品牌，五年后打联想的品牌。鉴于IBM是全球品牌、高价值品牌、高形象品牌，新联想在并购后大力宣传ThinkPad(笔记本)品牌和ThinkCentre桌面品牌，以此作为进军国际市场的敲门砖。与此同时，新联想确定了国内Lenovo主打家用消费，IBM主打商用的策略，两条产品线将继续保持不同的品牌、市场定位，并在性能和价格方面做出相应配合。5、联想并购后资产债务整合
企业资产包括流动资产、固定资产、长期投资、无形资产、递延资产和其他资产等。从并购整合的实践来看，一般着重于对固定资产、长期投资、无形资产的整合，而对流动资产、递延资产和其他资产的整合则主要通过财务处理来进行。IBM的PC业务毛利率高达24%却没钱赚，联想的毛利率仅有14％却有5％的净利润。其高昂成本所致：一是体系性成本高。整个IBM的管理费用要分摊到旗下的各个事业部，PC部分毛利率相比其他事业部要低得多，利润就被摊薄了，但联想没有这部分费用；二是管理费用高。IBM历来是高投入、高产出，花钱大手大脚，因此管理费用高昂。譬如生产一台PC机，IBM要24美元，联想只要4美元；IBM PC每年交给总部信息管理费2亿美元，这里有很大的压缩空间。IBM PC本身的业务是良好的，联想控制成本能力很强，二者结合可以使成本大大减成本。
