周厚健，海信集团ceo.

    周厚健，山东牟平人，1957年8月出生，工程技术应用研究员，九届、十届全国人大代表。

1982年7月毕业于山东大学电子系，1992年1月任青岛电视机厂厂长，1994年8月任青岛海信电器公司总经理，1995年2月接任青岛电子仪表工业总公司董事长、总经理，青岛海信集团公司总裁，青岛市电子行业管理办公室主任，1999年3月任海信集团总裁，2000年3月海信集团实行决策层与经营层分离后，出任海信集团有限公司董事长。

周厚健主刀的三次大手术

五年磨一剑，周厚健三次手起刀落———辅业剥离，营销整合，职能部门撤并，海信从头到脚的全面整形，主刀医生周厚健对海信内部的种种弊端再也不能忍受。

2004年刚到，紧张的气氛便弥漫海信集团大本营。气氛的制造者是董事长周厚健。他对海信集团动起了有史以来最大的“手术”，让海信人惊讶地见识到这位“保守的工程师”冷峻的面孔。

“原来周董在经营上也是一个非常激进的人！”海信集团副总裁程开训先生感触颇深。现在，随着重组计划的步步推进，海信集团总部所在地青岛市海信大厦空出的楼层越来越多。

经过大幅删枝去叶，海信集团总部的管理人员最终缩减到不足70人。小朱本是市场推广部的职员。“（集团）市场推广部原来有20多人，现在部门撤了，人员也精简了大半。”终于找到新岗位的小朱松了一口气。

2004年2月29日，在海信集团2004年经济工作会议上，周厚健的集团管理总部重组计划正式出笼。按照重组方案，海信集团总部将只保留5个管理部门以及4个以服务为职能的中心，其它部门全部裁撤。

集团的重组，只是周厚健再造海信计划的一部分。实际上海信的“大手术”早在2000年就已确定，即海信将以电子、通讯和信息等3C产业为发展主导。2002年“手术”从产业资源整合开始，挥刀砍去赢利能力强劲的商业（酒店、超市、百货商场和音像零售店等，其中海信广场是青岛市有名的高级百货商场），成立中国第一家专业品牌服务商赛维家电服务产业有限公司；对海信电器股份有限公司、海信空调有限公司和海信（北京）电器有限公司实行产销分离，整合三公司的销售渠道，成立青岛海信营销有限公司；将已往产品公司所承担的海外市场拓展业务，正式统合到海信进出口公司旗下，完成了对国际业务的整合。

从2002年始，在一年半的时间内，周厚健先后完成海信产业架构和管理架构的再造，“这是海信有史以来最大的变革。”程开训说。重组到位之后，提拔了三个年轻的副总裁，形成了制造、销售和服务三条相对独立的线，而且生产、销售和服务都独立成有社会竞争力的法人，成为海信的利润中心，“（它们）成为在各自的领域内参与国内外竞争的单元，海信将指引它们成为国内竞争力最强的一个个‘企业’，这是海信突出的核心竞争优势。”

周厚健这样规划海信再造的远景———“它可能是一个销售收入一二百亿的大企业，但它照样没有大企业病。”

剥离非主业

在周厚健眼里，再造海信是水到渠成的事。5年前的海信集团还有一个“政府职能”，就是代管原来青岛市电子仪表局下属困难企业。“当时解决困难企业下岗员工的就业，保持集团公司稳定是个责任心问题。就在这种情况下，我们投资做起了劳动密集型的第三产业，共安排1500人再就业，投入资金大概5个亿。”周厚健说。

到2000年，商业、地产、广告公司、元器件和包装材料等非主导产业进入稳定回报期，经济效益都不错。如海信房地产2003年综合实力在青岛市名列第一，海信广场经营档次是青岛市第一，是青岛市十强商业企业。“大家（困难企业员工）都有饭吃有事做”这一投资的基本目标达到后，海信的基本使命也就完成。于是，海信着手进行以3C产业为主要发展产业的产业整合，剥离非主导产业。

在剥离非主导产业上，海信采用改制的形式，让这些非主导产业的经营者持大股，骨干员工参股，海信集团一次或3年内收回所投入的资金。但在具体企业上还是根据实际情况有所区别。

海信地产改制较早，集团基本是参股，而且地产是资金密集型产业，竞争越来越强调资金规模实力，“离开了集团的支持，地产就比较难，所以我们仍然会在资金信用上支持它。”
海信商业则是完全退出，放手自己发展。周厚健解释：“商业原来一直是集团控股，尽管其积累了很好的品牌效应和管理团队，但由于是非主导产业也就是集团不准备发展的产业，所以限制了商业的扩展。在这种情况下，我们决定完全退出。”海信退出非主导产业，既有集中资源发展3C产业的打算，也有放活一些已经做强的产业如地产和商业的考虑。对广告公司、元器件和包装材料公司也用同样办法完全剥离出集团。

整合营销

产业资源整合完成之后，周厚健又操刀整合海信销售资源。

周厚健认为，海信做产销分离是时势使然。“2003年的海信电视规模已做得很大，空调也超过百万台规模，冰箱40万台。过去每个产品都是一个独立的‘产业链’，从采购、生产到分销、物流。当它们规模小的时候，需要独立促进其发展，但大了之后就有规模效益的问题，就有集约化的问题。特别是分别销售，近8000人的销售队伍十分庞大，占集团人员的1／2，分别配送的物流成本高，分别促销的销售费用大，而且经常去商家争取各自的资源。”

长期以来，海信彩电、空调和冰箱国内外的销售分别由海信电器、海信空调和海信北京负责。尽管销售费用被海信视为商业机密，但周厚健还是透露，“销售费用在改革前后有1－2个百分点费用的改进空间，对集团的赢利影响巨大。”其增长速度甚至和海信收入的增长速度差不多，使周厚健忍无可忍。“我们关注管理成本、制造成本、质量成本，其实最大的开支是销售成本。因此，通过流程调整把销售费用降下来，这是整合的必由之路。”

更严重的是，由于三大类产品的生产厂各自直接指挥自己的销售公司，不能实现以销定
产销一体模式的其它弊端也触动了周厚健改革的神经，“过去产销一体，客观上形成了以产定销，有什么卖什么。生产环节的定单计划刚性不强，作为一个利润环节的意识不强，同时在国际市场定单纷至沓来的时候无暇顾及。”产销一体还造成其它问题，如人员重复配备，人才的利用率低，完全体现不出“规模效益”的规律和特点。