电子商务是未来交易的主流，而不是泡沫。
　　很多人开始认为，电子商务是泡沫，是年轻创业者的火葬场。我不这样
　　认为。我深信，电子商务是未来交易的主流，而不是泡沫。有人对e=mc2这个公
　　式 作 了 新 的 解 释 ， 认 为 在 网 络 时 代 ， e=mc2 公 式 应 该 是
　　Economy=M(mobile)C(commerce)2。也就是说，只有机动的电子商务才能突破定
　　点电子商务的瓶颈。
　　我认为，未来所有的企业都必须是e流企业。什么是 e流企业？
　　首先要有高效率的专业流程。例如，戴尔公司在接到订单的 24小时内，就
　　将工作单派给台湾的工厂。而台湾的工厂根据每张订单，生产出符合客户独特需
　　求的产品，然后快递到客户手上。这种经营模式靠的就是高效率的专业流程。
　　其次是快速变换。过去，人们靠印制精美的产品目录来宣传产品，而且一印
　　就是几千份。但产品更新很快，目录往往很快就不再符合需要，造成浪费。在网
　　络时代，人们开始把产品目录做成网页，随时进行更改，大大降低了宣传成本。
　　第三是全球营销。中国加入WTO后，市场已经由国内扩展到全球。而通过网
　　络，能很方便地将产品推向全球。例如，亚马逊的网页有各种语言，不仅是美国
　　人，任何国家的顾客，只要能上网，都可以在亚马逊网站购买书籍。
　　第四是低启动资本。相对于建构实体企业或店面，建构虚拟网站的成本要低
　　廉很多，启动成本仅需几千美元，建构实体企业则需要投资许多有形资产。企业
　　投入资金所建构的资产并不一定是资产，还可能是负债，因此必须评估资产可变
　　现的价值与能力。在知识经济时代，看不见的东西(智识)往往比看得见的东西(有
　　形资产)更有价值。
　　第五是低运作成本。网络能节省宣传和库存费用，大大降低运作成本。例如，
　　过去几年来，思科公司通过网络接单、下单，每年在顾客服务上即省下5.5亿美
　　元，生产力提高了20%，1995～1998年的销售额增加了4倍，但支持工程师只增
　　加了 2 倍，每年的人力成本节省 7500万美元。又如，戴尔公司利用 BTO及完善
　　的存货管理系统，掀起了计算机营销革命，在 2000 年，每月的营业额超过 10
　　亿美元。
　　第六是以客为尊。例如，在亚马逊网站买过书的用户再次登陆时，网站会主
　　动向他问候，并根据他的消费记录，推荐他可能需要的书籍。
　　第七是易于联网。联网越多，越容易聚集人气。联网不仅是网页的链接，更
　　是资源的共享与整合。
　　第八是易于搜索信息。过去人们寻找资料主要靠图书馆，现在却可以通过搜
　　索引擎快速找到所需的信息，而且资料来源更为多元。
　　第九是扩大营业时间，真正做到全年无休。实体的店面总有不营业的时侯，
　　即便是 24小时营业的店铺，夜间的生意总是不如白天。但网络就不一样了，西
　　半球的黑夜正是东半球的白天。所以，网络能够真正做到全年无休。
　　第十是高速成长。最初，网景公司的资本额是1700万美元，有 50名员工。
　　在股票上市的第一天，公司市值飙升到 30 亿美元，后来更被美国在线以 150 亿
　　美元的天价买下。从创立到拥有150亿美元的身价，网景用了不到5年时间。反
　　观通用动力公司(General Dynamic Corp.)，经过 43 年的努力，市值也不过才
　　23 亿美元。
　　那么，e流企业分几种呢？
　　第一种是虚拟企业，比如亚马逊书店。当初亚马逊在打响知名度后，若能成
　　为完全虚拟的卖场，将电子店面租出去，应该能够创造极大的财富。可惜亚马逊
　　在 1999年11月宣布此项策略时，已经失去了庞大商机。
　　第二种是搜索引擎，比如 eBay。在真实世界里，并不是每个人都有能力举
　　办招标会，而现在eBay 让每个人都可以成为线上的苏富比。
　　第三种是数据化产品的开发。Sony.com 将音乐、电影、电子游戏等可以数
　　据化的产品，用网络传输给客户。所以，索尼现在已经是一家娱乐公司，而不再
　　是纯粹的电子公司了。
　　第四种是传统事业上网。一家实体的7～11便利店最多能摆放几千种商品，
　　但如果将产品放到网上，就能够提供数万种商 品。为此我下了个批注：实体商
　　店+虚拟商店=有限大+无限大，这是现阶段最能够成功的模式。